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多项目并行中人力资源管理的应用

发布时间:2018-09-14

摘要

  Abstract:The purpose of project management is to use relevant knowledge, project management skills, tools and techniques to achieve project requirements. It involves scope management, cost management, quality management, time management, resource management, risk management, procurement management, communication management, stakeholder management, and overall management of it. In recent years, new vehicle development projects have gone hand in hand and multiplied. The original resource management model has been in the process of multi-project parallel, and there are problems of resource overload and conflict manifestation. Resource management planning, configuration, control and disposal are in urgent need of reform. This paper explores the application of the new model of human resource management in practical project management by studying the successful experience of parallel reform of several projects.

  Keyword:Concurrent engineering; Human resources; Project management; Optimization practice;

  1、单项目直线式职能管理模式

  初创时期, 普遍采用单项目直线式职能管理的方式运营, 其好处显而易见:组织简单, 调度灵活, 项目总监有充分的权利控制资源, 向产品负责, 沟通效率高, 决策速度快, 项目团队强调专业化的分工, 形成一条严格的等级指挥链, 上级依靠权威领导下级, 基层员工按照程序执行任务。经过层层授权, 形成金字塔形的管理体系。单项目直线式管理执行力非常强大, 职能建立也很明确, 项目团队稳定、准确、严格和可靠。

  2、多项目并行时直线式职能管理模式的不足

  当项目数量日益增多, 在资源有限的情况下, 不同项目之间势必存在利益和资源竞争。难免存在从业绩角度出发仅考虑项目自身的资源, 追求单个项目实现效益最大化, 仍然停留在早期直线式的管理思维模式中, 限制了资源在不同项目之间的灵活分配, 不利于企业作为一个整体满足市场需求及提升竞争力。

  3、矩阵式结构的应用

  为了解决资源在不同项目之间的灵活分配, 矩阵式管理无疑成为了首选。作为发展的必经阶段, 同样也经历了强矩阵和弱矩阵的争论, 项目组和职能部门之间的权力平衡。随着知识与能力的崛起, 技术人员不再满足于重复性服从项目分配, 弱化了职能部门中的自我提高和实现价值, 不同核心业务板块的各自为战又削弱了项目的反应速度。矩阵管理绝不意味着可以完全无序地进行“越级管理”, 它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。不管是项目组还是职能部门都需要进行授权委托、鼓励赋能, 使技术人员拥有一定的自主权, 共同解决问题。时下, 在保持项目核心团队固定的情况下 (各领域有明确的技术负责人, 对该领域的工作总负责) , 允许技术人员根据意愿在不同项目中发挥, 既有效辅助了技术负责人, 同时也可以利用资源实现自我价值。

  4、改善前后人力资源优化对比

  从图1的对比中可见, 基于优先级序列多项目管理的人力资源优势明显, 不管是技师、工程师还是总投入都呈现大幅度缩减。完成同样的项目同样试验任务总投入最少只需57.05人*周。通过每周的人员匹配情况计算, 直线式单项目管理的人力资源利用率仅为48.35%, 闲置率高达51.65%。而优先级序列多项目管理的人力资源还有剩余价值尚未发掘, 利用率达到96.69%。

图1 两种模式的人力投入对比
图1 两种模式的人力投入对比

  5、新矩阵结构下的优先级概述

  上一节讲到, 在新矩阵式管理结构下, 人力资源利用率有显着提高, 但如果遇到人力资源不足, 连57.05人*周都无法保障的话该当如何?允许项目核心团队打阵地战之余, 也允许基层技术团队打游击战, 但这个游击战也不是随便打的, 同样要以战术目标为依托。在多个项目同时进行的情况下, 资源配置计划和调度主要取决于各个项目和各个业务的综合优先级。首先考虑优先级高的项目, 然后考虑优先级低的项目, 首先满足优先级高的业务, 然后考虑优先级低的业务, 合理地进行资源配置, 以最优的方式实现战术目标。既然考虑优先级的影响因素, 那么就需要分解目标, 建立多项目多业务的优先级评价指标体系。

  6、基于整车耐久试验业务举例优先级序列

  整车耐久试验通常具有长周期、涉及广、成效大等特点, 是车型从验证阶段到实现量产的关键路径之一。在不同阶段, 耐久试验有不同的侧重点和考核目的, 整车耐久试验必须在相应的流程节点之前完成, 因此整车耐久试验的延误极有可能造成量产节点的延误。

  另外, 由于早期对整车耐久试验的重视, 目前其周期也相对稳定, 在这一业务上陈述人力资源优化更为简洁。以下进行举例:

  从图2中可知有D11、F22、G33三个车型项目在同时开展, 其中共有A-PTD、B-TSF、C-BSD、D-DAF四型关键试验任务, 并行存续期长达16W。A-PTD试验任务共有4组, B-TSF有2组, C-BSD有2组, 分布在三个车型项目中, 可见它们有着相同或者相似的人力需求。单纯从一个车型看, 安排三组人就可以完成试验任务, 但这是对人力资源的浪费, 并行工程中单个项目的达成仍然是战略目标, 但更侧重于对多项目进行总体周期检视和配置调度, 以更合理的投入、优质高效的确保每一个项目的顺利完成。

图2 多项目多任务并行计划图
图2 多项目多任务并行计划图

  为了完成上述战略目标, 对车型项目划分序列:D11周期为4W~16W, F22周期为1W~13W, G33为3W~13W;可见重叠期为3W~13W, 作为重点调度周。参考车型项目重要度, 优先度排序F22>D11>G33。A-PTD型试验持续9W, B-TSF型试验持续6W, C-BSD型试验持续4W, D-DAF型试验持续3W, 可见A-PTD型试验应作为重点调度项。由于四型试验在不同项目中的重要度各有不同, 我们进行优先度排序, 在D11中A-PTD (1) >B-TSF (1) >A-PTD (2) ;在F22中B-TSF (2) >A-PTD (3) >C-BSD (1) ;在G33中A-PTDD (4) >C-BSD (2) >D-DAF (1) 。项目优先度乘以任务优先度得出总优先级, 数值越小代表优先级越高, 任务流排序见图3。

图3 任务流序列图
图3 任务流序列图

  7、结语

  企业在同一周期内同时运行多个项目, 使得项目组与职能部门间的协作方面冲突加剧, 人力资源的协调尤为突出。传统的单项目直线式管理模式必然向多项目矩阵式管理模式转变。为了适应这一变革, 需要宏观的全局扫描, 构建基于优先级的并行工程管理。在保持项目核心团队固定延续的情况下 (各领域有明确的技术负责人, 对该领域的工作总负责) , 允许技术人员根据意愿在不同项目中发挥, 充分授权委托、鼓励赋能, 对于人力资源利用率将有极大的贡献。

  当然, 我们对于这种方法还有很多可以深化精工的工作, 如:随着市场变化, 项目优先度也会随之上升。关键路径控制不佳导致开发周期浮动, 测试日程受到影响。工程师及技师资源短缺, 动态优先级项目群管理势在必行。

  以上的探索实践, 促成了动态优先级项目群管理平台的搭建, 为提质增效、增强竞争力提供了管理技术保障。

  参考文献
  [1]高珊.多项目并行管理模式在项目管理上的应用研究[J].品牌 (下半月) , 2015, (03) :12-13.
  [2]方炜, 欧立雄.多项目环境下新产品研发项目资源分配问题研究[J].管理工程学报, 2005, 19 (b10) :6-10.
  [3]王忠良.优化资源配置成就多项目管理[J].施工企业管理, 2012, (08) :78-79.

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